Что такое W.I.N.D.O.W

В теории брендинга существует множество самых разных моделей разработки и управления позиционированием компаний и продуктов: «Колесо бренда» (Brand Wheel), «Пирамида бренда» (Brand Pyramid), «ДНК бренда», модель Капферера, «4D брендинг» Томаса Гэда, «Призма бренда» (Brand Identity Prisme), модель архетипов Кэрол Пирсон и другие. В зависимости от внутренней культуры и бизнес задач компании всегда могут выбрать наиболее понятную и удобную для себя методику.

Кроме общепризнанных моделей, многие уважаемые агентства также запускают свои собственные концепции создания и идентификации бренда на рынке. Яркий пример — модель P.I.P.E. агентства Dotorg, специализирующихся на стратегии и дизайн системах для предприятий из реального сектора экономики.

W.I.N.D.O.W — это взгляд нашего агентства на то, что такое бренд, как и для чего он создается, как влияет на будущее компании и среды, в которой существует. Модель сложилась в результате накопленной теоретической базы и многолетнего опыта работы с клиентами из самых разных сфер. Она опирается на интегративный подход к брендингу, где бренд рассматривается как важный элемент всей человеческой экосистемы. Давайте вспомним, например, такие бренды, как Coca-Cola, Nike, Ikea, Chipotle, McDonald's, Facebook, Revolut, Uber, Airbnb, Apple, Amazon. Они не просто изменили конкуренцию в своих категориях. Они существенно повлияли на привычный уклад жизни, человеческую культуру, построение социальных и деловых связей. Сложно сегодня представить, что мы будем отправлять друг письма по обычной почте, сообщения по телеграфу, останавливаться исключительно в гостиницах и ловить такси рукой у аэропорта (хотя ничего не исключаем). Мы скорее всего возьмем айфон, зайдем в приложения Uber, Facebook и Airbnb, и моментально закроем все свои потребности. Еще и оплатим онлайн, а не в отделениях банка, простояв многочасовую очередь. Мы воспринимаем эти достижения технической революции как данность, но на самом деле, среди тех, кто так сильно поменял нашу жизнь — стояли многие известные бренды.

В befive мы учитываем возможное влияние бренда на среду и категорию еще на этапе исследований и стратегии, чтобы клиенты в перспективе понимали, куда они могут развиваться и какие окна возможностей есть у их будущего бренда.

Как работает модель: принципы, условия реализации

Согласно W.I.N.D.O.W бренды — это как окна в многоквартирных рыночных высотках. Они могут быть слегка приоткрытыми для внешнего мира, как B2B бренды, могут быть нараспашку, если мы говорим про потребительский сегмент, могут быть экологичными, созданными по последним технологическим трендам или заставлять нас ностальгировать о прошлом. Окна разные, но их структура едина. Самые устойчивые бренд-окна, как правило, оправлены в рамы (исследования и стратегию), имеют прочный стеклопакет (бренд-платформу и позиционирование), качественную фурнитуру (дизайн) и импост (коммуникационная стратегия), а также опираются на подоконник (свои реальные преимущества).

Как и окна, бренды имеют две стороны: внешнюю и внутреннюю. Внешняя сторона — это та, которую мы активно транслируем (дизайн, внешние коммуникации, публичная статистика и т.д.). Внутренняя — это про ценности бренда, внутренние процессы, корпоративную культуру, отношения с командой. Поэтому, при разработке каждого бренда, важно учитывать обе эти взаимосвязанные стороны.

Этапы разработки бренда по модели W.I.N.D.O.W

Модель собирает бренд-окна и встраивает их в экосистему дома-категории согласно определенной последовательности, которая состоит из 6 основных этапов.

W — WISH. ЦЕЛЬ

Чтобы стать бренд ориентированной компанией, мечты мало, нужно сильное желание (= намерение) для роста и перемен, т.к. построить бренд — процесс сложный и вдолгую. Нужно оценить состояние своей компании на нулевом замере, понять, насколько она в реальности готова к тому, чтобы быть в умах и сердцах людей больше, чем просто компания Х или продукт Y от компании X.

Кто мы такие и во что верим? Какие мы ставим себе цели на будущее, кроме прибыли? Все ли рабочие процессы выстроены гибко и открыто или уже давно инициативы умирают, не успев родиться? Верят ли в этот подход основатели или все это модные веяния только что нанятого директора по маркетингу? Готовы ли мы к таким переменам (и как ни крути инвестициям в себя) или сначала нужно наладить базовые бизнес процессы и только потом думать о великом?

Все эти и не только вопросы мы разбираем с клиентом на первом этапе в рамках аудита текущего бренда и компании. На бриф сессиях мы вместе формируем цели и видение для будущего бренда, определяем боли, ответственных, и запускаем (если все готовы) проект в работу. Это важный этап, который пропускать нежелательно.

Почему этот этап важен.

— Помогает определить, где компания / продукт / услуга находятся сейчас

— Что мешает дальнейшему развитию и продвижению

— Как клиент видит свой бизнес, категорию, потребителя, что пробовал, что получилось, что нет

— Определяем опорные пункты: кем мы хотим быть и куда мы идем

I — INVESTIGATE. ИССЛЕДОВАНИЯ

Выработав намерение и определив масштаб будущих изменений, мы начинаем свое расследование. По-другому это не назовешь: как и Шерлок Холмс, мы скрупулезно собираем данные, факты, экспертные мнения, проверяем их достоверность: проводим аналитику рынка, конкурентов и целевой аудитории, выясняем, на каком этапе рынок (или рынки) находятся сейчас, на чем строится конкуренция, какие бренды уже активно действуют на рынке и какова их доля, есть ли заменители наших товаров/услуг, какой потребительский спрос и что в целом важно покупателям, где мы в их умах и на конкурентном поле (в ToM, или нас не узнают даже с подсказкой). 

В зависимости от срочности задачи, возможностей клиента и целесообразности мы можем проводить исследования разной глубины. Это влияет на время общих работ, а также на %-оригинальности и точности. Чем меньше исследований, тем больше мы действуем в области теории вероятности, поэтому лучше мало исследований, чем совсем никаких. Двигаться в океанах категорий без ориентиров более чем недальновидно.

Данные для статистики и трендов мы берем либо из проверенных источников (например, таких как РБК, Forbes, Ипсос Комкон, аналитика ведущих мировых и отечественных исследовательских агентств), либо проводим сами (например, при построении карту пути клиента или сотрудника), либо работаем с коллегами по исследовательскому цеху, которые специализируются на этом.

По итогу мы предоставляем детальный отчет о проведенных исследованиях, ключевые выводы и стратегию бренда, которой мы предлагаем придерживаться при разработке позиционирования и бренд-платформы, а также рекомендации и возможности для будущего развития бренда.

Почему этот этап важен:

— Помогает понять, как сейчас развивается рынок и категория, что ждет среднестатистический потребитель от конкретных продуктов и услуг, какие тренды движут рынком, где в этой среде находится клиент и в какую сторону ему стоит развиваться.

— Дает реальную и достоверную основу для дальнейшей работы над позиционированием и конкурентными преимуществами.

— Убирает лишнее. Это могут быть как устаревшие взгляды и процессы, так и целые направления работы.

— Дает приблизительный прогноз на будущее.

N — NAME. ИМЯ

Определив стратегию и вектор развития, мы приступаем к важному процессу — поиску смыслов бренда и его ключевого сообщения, иными словами того самого уникального имени/звучания бренда. 

На данном этом разрабатываются гипотезы позиционирования и бренд платформа. В платформе указываются RTB, функциональные и эмоциональные преимущества бренда, ToV и характер бренда, его роль для потребителя, миссия, ключевое сообщение (слоган, Brand Essence).

Почему этот этап важен:

— Он закладывает основу для формирования устойчивого позитивного образа бренда в глазах и сердцах потребителя. 

— Подчеркивает уникальность и ценность бренда среди конкурентов.

— Делает бренд понятным, привлекательным и прозрачным для потребителя.

D — DESIGN. ДИЗАЙН

Согласовав базовую философию бренда, основу основ для внешней и внутренней коммуникации, мы переходим к построению визуальной системы: логотип, фирменный стиль, паттерны, фото и видео стиль и т.д. Дизайн бренда всегда опирается на ценности, характер и суть бренда. Он максимально функционален и прост в использовании, чтобы бизнесу было удобно с ним работать. Конечно бывают случаи, когда выстреливаю и весьма оригинальные идеи.

По завершению этапа мы предоставляем детальный брендбук с основными визуальными кодами бренда. Этот этап открывает дорогу для разработки более конкретной коммуникации компании на рынке. 

Почему этот этап важен:

— Переносит смыслы в узнаваемый визуальный образ, делает бренд ярким и заметным в глазах потребителей.

— Формирует первичную коммуникацию, желание узнать о бренде больше.

— Строит систему образов из заложенных смыслов, чтобы все было четко, понятно и прозрачно.

O — OPERATE. ДЕЙСТВИЕ

Разобравшись с философией и визуальной идентификацией бренда, пришло время действовать, т. е. внедрять его в компанию. Делается это двумя параллельными процессами:
1 — разработкой коммуникационной стратегии бренда для каждого сегмента ЦА на каждом этапе взаимодействия с брендом.
2 — трансформационный (приведение в соответствие внутренних процессов и регламентов компании к ценностям нового бренда). Этот этап бренд может взять на себя самостоятельно, может отдать на аутсорс один из процессов (например, разработку коммуникационной стратегии), а может целиком довериться агентству. Главное — не останавливать процесс изменений и привлекать к нему собственную команду, иначе бренд так и останется красивой презентацией, в которую никто не верит.

Почему этот этап важен:

— Без внедрения все вышеперечисленные этапы работать не будут. У вас будет красивая презентация и дизайн, но желаемых эффектов от них — ноль.

— Согласует ценности бренда с культурой и процессами компании. Иногда — довольно болезненно (через сокращения, конфликты, недоверие, перестройку архитектуры, слезы). Бренд — это всегда про внедрение изменений, чтобы добиться лучших результатов, а изменения требуют усилий и ресурсов и как правило встречаются на первых этапах негативно. Это надо понимать еще на точке старта.

W — WIN. ПОБЕДА

После запуска коммуникационной стратегии и внутренней трансформации остается следить за внедряемыми смыслами, регулярно проверять здоровье бренда (как внешнее, так и внутреннее) и и другие важные показатели (есть ли рост прибыли, сокращение расходов, поток кандидатов или лидов, увеличения числа сделок и т.д.), при необходимости вносить точечные изменения. Бренд, как и репутация, формируется от года (в зависимости от слаженных усилий команды бренда и вложенных инвестиций), поэтому менять его каждый месяц нецелесообразно. Он просто не сработает. Бренд вырастает годами, но и остается с вами надолго, формируя у ца эмоциональную привязанность. Поэтому действуйте целенаправленно и побеждайте!

Почему этот этап важен:

проверять тактику при реализации бренд стратегии нужно регулярно. Только так можно понять, какие каналы и месседжи на каких площадка и у каких аудиторий наиболее эффективны, все ли процессы согласованы и вся ли команда понимает, зачем мы все тут собрались. В конечном итоге, политика «малых побед» очень мотивирует команду двигаться дальше.

Как эта модель работает на практике

Клиент: IT-компания, 250+ сотрудников.
Задача: повышение узнаваемости компании как бренда работодателя, повышение лояльности текущих сотрудников.
Запрос: Разработка бренда работодателя.

Итак, давайте посмотрим, как W.I.N.D.O.W  работает на практике. Возьмем небольшую IT-компанию с проверенной репутацией на довольно новом, все еще растущем в России рынке — IT-аутстаффинга. Компания росла быстрыми темпами, одной из первых открыла у себя удаленку, запустила услугу «найма эксперта». Сервис был востребован (тогда это ниша только появилась в России), прибыль росла, проблем с клиентами не было. Базовые проблемы сотрудников закрывались легко.

Однако рынок рос, конкуренты множились, да еще и внешние обстоятельства оставили свой эффект (сначала — ковид, потом — международная изоляция). Компания работала по налаженным еще в начале нулевых процессам, медленно раскачивалась на внедрение инноваций в собственный HR и маркетинг, скептически относилась к данным, практически не работала над своим имиджем и узнаваемостью. Сложность представлял и сам формат услуги. Сотрудники редко были объединены в общие команды, они точечно представляли бренд у клиентов, в результате чего складывалось ощущение, что основное их место работы — не компания, а ее заказчики. Эмоциональная привязанность разрушалась. При этом, не было единства и внутри команды. Разные офисы по-разному развивали и презентовали себя, создавая путаницу на рынке, поэтому никто точно не мог сказать, что это за компания и чем она точно занимается. Здоровье корпоративного бренда было также низким.

Как результат внутреннего застоя и внешних неблагоприятных факторов, проектов становилось меньше, оперативно находить их не получалось, начался отток наиболее активных и лояльных сотрудников, остальные были демотивированы и не вовлечены в процессы. Средний возраст команды стал 40+ лет, а стаж — от 5 лет и более: люди с уже сложившимися привычками, малоподъемные на активности, не заинтересованные в дополнительных усилиях для развития компании. Среди причин: о компании никто не знает, мало возможностей для карьерного и профессионального развития, слабая обратная связь. Было решено разработать бренд компании, как работодателя, с учетом новых вводных по рынку и аудитории, исходя из имеющихся ресурсов и возможностей.

На этапе Wish: был проведен аудит текущей ситуации компании как работодателя, выявлены боли и потребности, определены задачи и ответственные за участие в разработке представители компании.

На этапе Investigate: были проведены качественные и количественные исследования рынка, конкурентов и целевой аудитории, в том числе кастдев среди текущих сотрудников компании разного возраста, пола, позиции, центра разработки, построен EJM. Были определены возможности для роста и наиболее выгодная стратегия HR-бренда, исходя из планов по развитию бизнеса и видению команды.

На этапе Name: было разработано и презентовано порядка 9 гипотез позиционирования и 3 бренд-платформы, из которых в итоге была выбрана суть бренда, которая наиболее полно отражает ее внутреннюю культуру сейчас и учитывает те изменения, которых она хочет достичь в будущее.

Этап Design: сделан внутренней командой компании.

На этапе Operate (проводится внутренней командой проекта при участии эксперта Б5): идет активное внедрение ценностей и принципов нового HR-бренда во внутренние процессы компании, — обновляется сайт и корпоративный портал, разработана полноценнаяя коммуникационная стратегия HR-бренда, пересматриваются процессы коммуникации департаментов между собой, запущен новый мерч и алгоритм создания и функционарования внутренних сообществ, закладывается основа для видения компании не просто как места работы, а как пространства для роста, окрытости и инноваций, влияющих на категорию и среду.

Процесс разработки и согласования нового бренда у клиента был довольно долгий, даже по меркам сложного брендинга (занял 3 года). На это повлияла и внутренняя разобщенность внутри команды, и устаревшие процессы согласования, и недоверие к самой модели (начиналось все как инициатива HR и маркетинга). Сегодня HR-бренд согласован и запущен в реализацию. Он стал не просто «очередной идеей HRов», а полноценной частью бизнес стратегии компании, которую обсуждают руководители высшего уровня. Он также дал толчок для пересмотра многих внутренних процессов компании (взаимодействия отделов друг с другом, работы команды продаж и т.д.), сделан бренд более узнаваемым на рынке.